Menu

Zarządzanie sprzedażą

Przełom w zarządzaniu sprzedażą
– już w Polsce!

 

Czy zarządzanie sprzedażą daje mi poczucie kontroli nad wynikami realizowanymi przez cały mój zespół?

  • Czy założenia dotyczące planu sprzedaży pokrywają się z realizowanym wynikiem?
  • Czy mój zespół „dowozi wynik” w sposób systematyczny i zaplanowany, czy też może na koniec każdego kwartału obserwuję walkę o liczbę i dopychanie za wszelką cenę i wszelkie możliwe sposoby?
  • Czy mam narzędzia zarządzania sprzedażą, które pozwalają w porę reagować na niepokojące sygnały?

Czy mój zespół realizuje strategię sprzedaży?

  • Czy handlowcy osiągają wyniki a i liniowi szefowie zarządzają sprzedażą dbając jednocześnie o realizację długofalowej strategii rozwoju firmy?
  • A może dowożą liczbę, nie dbając o strategię i długofalowy interes firmy, lub nawet działając wbrew niemu? “Kto kim macha - pies ogonem czy ogon psem”?

Czy mój zespół jest skuteczny?

  • Czy przedstawiciele handlowi/doradcy klienta wiedzą jak prowadzić proces sprzedaży dużych, ważnych kontraktów, tak, aby systemowo wygrywać z konkurencją?
  • A czy KAM'owie potrafią systemowo dbać o lojalność klientów, budować partnerską, strategiczną pozycją a przede wszystkim rozwijać udział w wydatkach klientów  ("share of wallet"), szczególnie tych strategicznie ważnych?
  • Jak w praktyce wygląda zarządzanie sprzedażą? Czy menedżerowie proaktywnie i elastycznie zarządzają procesami sprzedażowymi, korzystając z jasno określonych procesów, mierników i narzędzi zarządzania nie tylko ilością, ale przede wszystkim jakością pracy handlowców/KAM'ów,? A może ograniczają się do obserwowania i raportowania rezultatów, uzupełnionego sztywnym systemem nagród i kar?

Czy mój zespół jest wydajny?

  • Do jakich klientów jeżdżą handlowcy? Do tych, których lubią czy tych, którzy rokują utrzymanie istotnie dużej i wzrost nowej sprzedaży?
  • Czy menedżerowie potrafią trafnie alokować czas swoich ludzi na strategicznie ważne segmenty lub grupy klientów? A może zarządzanie sprzedażą polega na posługiwaniu się wyłącznie sztywnymi zasadami, często nieadekwatnymi do sytuacji?
  • Ile czasu w procesie zarządzania sprzedażą menedżerowie inwestują w rozwój skuteczności i wydajności zespołu handlowego i czy alokują tę wydajność w najbardziej produktywne działania?  

 

Geneza powstania 

W latach 2008-2010 zespół konsultantów z firmy Vantage Point Performance przeprowadził badania tego jak wygląda w praktyce zarządzanie sprzedażą (na szeroką skalę wśród firm z Fortune 1000 w USA - czyli w kraju, skąd wywodzą się wszystkie znane metodologie sprzedaży), które ujawniły szereg niepokojących trendów:

  • przeciążenie menedżerów sprzedaży danymi i jednoczesne rosnące poczucie braku kontroli nad osiąganiem rezultatów przez ich zespoły
  • nadmierna koncentracja liniowych menedżerów sprzedaży na kontroli i raportowaniu
  • niewystarczające wsparcie szefów sprzedaży dla przedstawicieli handlowych w poszukiwaniu dróg do zwiększenia ich skuteczności i wydajności
  • bardzo duża reaktywność szefów sprzedaży - osiąganie wyników wygląda jak seria przypadkowych, chaotycznych akcji czy nawet dzieło przypadku
  • realizacja wyników finansowych często kosztem strategii albo nawet wbrew strategii - ludzie sprzedają co chcą i komu chcą, byle "przywieźć liczbę"
  • słaba dyscyplina zarządzania sprzedażą i pracy liniowych menedżerów sprzedaży - na linii szef - przedstawiciel dominują przypadkowe interakcje i adhoc'owość
  • powszechne poczucie, że  zarządzanie sprzedażą w dotychczasowej formule wyczerpuje się (np. coaching nie działa http://www.salesnews.pl/Article.aspx?id=1429)

Wyniki tych badań skłoniły do poszukiwania spójnej metodologii zarządzania sprzedażą (czegoś na wzór standardów TQM, LEAN w produkcji czy standardów rachunkowości w finansach). Okazało się, że brakuje zarówno takich standardów, a zarządzanie sprzedażą, jako specjalizacja na studiach menedżerskich, praktycznie nie istnieje. Co więcej, większość książek czy szkoleń posiadających zarządzanie sprzedażą w tytule, koncentruje się w rzeczywistości na zarządzaniu ludźmi i takich umiejętnościach jak przywództwo, budowanie autorytetu czy coaching menedżerski.

Dlatego w oparciu o wyniki tych badań opracowano metodologię zarządzania sprzedażą - swoistą instrukcję obsługi działu handlowego. Jest to kompleksowy zestaw rozwiązań i narzędzi, który pomaga menedżerom sprzedaży skoncentrować swoich sprzedawców na działaniach, które rzeczywiście podniosą ich skuteczność i zwiększą zyski.

Zarządzanie sprzedażą zgodne z tą metodą zostało opisane w książce Cracking the Sales Management Code.

Pierwsze wdrożenia i ich rezultaty

W latach 2010-2012 przeprowadzone pierwsze wdrożenia nowego systemu zarządzania sprzedażą w kilku firmach z uczestniczących we wspomnianych badaniach. Były to takie firmy jak m.in. 3M, Essilor, GE, Google, Merck, Microsoft, Oracle, Rockwell Colling, SAP, Schlumberger. Skuteczność metody była zaskakująca. Jedna z w/w firm zaobserwowała wzrost skuteczności wygrywania projektów zapisanych w prognozie sprzedaży z 25% przed wdrożeniem, przez 37% w pół roku po jego ukończeniu, aż do 54% w 18 miesięcy później. Zarządzanie sprzedażą ujawniło tkwiący w nim potencjał!

Skuteczność programu zarządzania sprzedażą

W 2013 roku ten przełomowy system zarządzania sprzedażą został wprowadzony na polski rynek przez Persona GLOBAL Polska – wyłącznego przedstawiciela autorów metodologii.

Założenia merytoryczne

Naszym celem jest doprowadzić zarządzanie sprzedażą w firmie klienta do sytuacji w której zespół handlowy “dowozi” wyniki, w sposób zaplanowany, zarządzany, kontrolowany, przewidywalny (niski margines błędu), tak jak dzieje się z produkcją w fabryce.

To oznacza, że oprócz strategii, rekrutacji i rozwoju umiejętności (te elementy dominują w dotychczasowych podejściach) należy zadbać o procesy (sprzedażowe i menedżerskie), narzędzia i mierniki niezbędne do pełnego zarządzenia sprzedażą.

Ta metodologia zarządzania sprzedażą jest przy tym na tyle uniwersalna, że właściwie jest adekwatna wszędzie tam gdzie występują interakcje przedstawiciel handlowy - klient. Co więcej jest neutralna w stosunku do systemów sprzedaży stosowanych przez firmę. I co najważniejsze w proces wdrożenia nowego systemu zarządzania sprzedażą zaangażowani są wyłącznie menedżerowie pierwszych dwóch linii od linii frontu, co ma istotne znaczenie dla kosztów wdrożenia oraz racjonalności inwestowania (często duża rotacja na stanowiskach handlowych). Z kolei etap projektowania systemu zarządzania sprzedażą również angażuje menedżerów - po to by pozyskać ich zaangażowanie oraz zapewnić racjonalność wdrożeniową opracowanych rozwiązań wspierających codzienne zarządzanie sprzedażą.

Etapy realizacji projektu

Projekt obejmuje następujące etapy:

  • analizę strategii oraz dotychczasowego systemu zarządzania sprzedażą tj. procesów, narzędzi/systemów i mierników - wdrożenie jest szybką ewolucją wykorzystującą dobre praktyki - rewolucje (w stylu wdrażania kompletnie nowych metod działania w oderwaniu od rzeczywistości) miewają nieprzewidywalny przebieg i skutki
  • projektowanie systemu zarządzania sprzedażą czyli procesów, narzędzi, mierników, standardu umiejętności,
  • wdrożenie systemu zarządzania sprzedażą obejmujące warsztaty (przygotowanie menedżerów do korzystania z wypracowanego systemu zarządzania sprzedażą) + wsparcie "on-the-job"

W przypadku licznych zespołów rekomendujemy rozpoczęcie wdrożenia od pilotażu. Po jego zakończeniu należy przeprowadzić analizę tego jak zarządzanie sprzedażą przekłada się na skuteczność i efektywność całego zespołu handlowego.

W tym celu pożądane jest porównanie dynamiki kluczowych z perspektywy Klienta parametrów biznesowych (KPI’s) w zespołach objętych pilotażem z reprezentatywną grupą porównawczą, nie objętą pilotażem a następnie dokonanie analizy rentowności inwestycji w nowe podejście do zarządzania sprzedażą.

Infografika - Zarządzanie sprzedażą Rozwój umiejętności sił sprzedaży